中化招標(biāo)是以招標(biāo)代理為核心主營(yíng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)，和業(yè)內(nèi)其他企業(yè)一樣，公司近幾年遭遇業(yè)績(jī)連續(xù)快速下滑。公司一方面認(rèn)真研究和認(rèn)識(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”深刻內(nèi)涵，從戰(zhàn)略上調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)和客戶群;另一方面，把成本管理作為重塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的抓手。
作為輕資產(chǎn)的現(xiàn)代服務(wù)類企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)生的各項(xiàng)支出就是重要的經(jīng)營(yíng)資源。資源投入就應(yīng)該有相應(yīng)的產(chǎn)出。
但通過預(yù)算執(zhí)行分析，公司這些年資源投入與產(chǎn)出發(fā)生明顯偏離，成本支出遠(yuǎn)高于營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)完成進(jìn)度，可控費(fèi)用成為“不可控”狀態(tài)。通過深入分析，公司認(rèn)為主要原因是成本管理的理念和手段上存在問題，即在成本控制上，以年度預(yù)算為控制目標(biāo)，只要年度不超預(yù)算即認(rèn)為得到控制，而不與實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入下滑通道，僵化的預(yù)算管理助推了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)惡化。
動(dòng)態(tài)費(fèi)控的核心內(nèi)容
針對(duì)上述問題，中化招標(biāo)公司于2014年底制定了成本費(fèi)用動(dòng)態(tài)預(yù)算管控機(jī)制(下稱“動(dòng)態(tài)費(fèi)控”)，并從2015年開始正式運(yùn)行。動(dòng)態(tài)費(fèi)控的總體原則，是將可控成本費(fèi)用嚴(yán)格與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)調(diào)整資源配置預(yù)算。具體做法為：辨識(shí)成本費(fèi)用屬性。將在成本費(fèi)用中列支的各明細(xì)項(xiàng)目，細(xì)化至最后一級(jí)預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目，再結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)際進(jìn)行分析，對(duì)不可控項(xiàng)目主要采用時(shí)間進(jìn)度控制，對(duì)其中一次性支出項(xiàng)目根據(jù)預(yù)計(jì)發(fā)生時(shí)間配置預(yù)算額度;對(duì)可控項(xiàng)目開支，采取與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理活動(dòng)動(dòng)態(tài)掛鉤，資源配置上充分體現(xiàn)鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的理念，保證任一時(shí)點(diǎn)可控成本費(fèi)用支出最大程度上與同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同步。
確定動(dòng)態(tài)掛鉤對(duì)象。鑒于招標(biāo)代理業(yè)務(wù)毛利率比較固定，公司采取了成本費(fèi)用預(yù)算資源配置與同期營(yíng)業(yè)收入實(shí)際完成進(jìn)度動(dòng)態(tài)掛鉤的做法。
靈活處理預(yù)算調(diào)整。由于招標(biāo)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是成本費(fèi)用發(fā)生在前、營(yíng)業(yè)收入確認(rèn)相對(duì)滯后，因此動(dòng)態(tài)費(fèi)控中要充分考慮業(yè)務(wù)的實(shí)際情況。為此，公司制定了成本費(fèi)用預(yù)算資源“預(yù)借”管理辦法。即在預(yù)算資源不足的情況下，業(yè)務(wù)部門可在一定期間內(nèi)向公司申請(qǐng)預(yù)借成本費(fèi)用預(yù)算額度。
嚴(yán)肅預(yù)算考核。為避免惡意預(yù)借或因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致年終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無法與成本費(fèi)用支出匹配，公司規(guī)定每年前三季度預(yù)借期最長(zhǎng)為3個(gè)月，四季度原則上不再預(yù)借預(yù)算額度。年終績(jī)效考核時(shí)，“超預(yù)借”的成本費(fèi)用雙倍扣減考核利潤(rùn)。
有效實(shí)施動(dòng)態(tài)費(fèi)控的必要條件
公司“動(dòng)態(tài)費(fèi)控”實(shí)施8個(gè)月來，取得明顯成效。今年1-8月份，中化招標(biāo)公司營(yíng)業(yè)成本的實(shí)際完成進(jìn)度低于同期營(yíng)業(yè)收入11%，可控期間費(fèi)用的實(shí)際完成進(jìn)度低于營(yíng)業(yè)收入9%，同比下降18%。除個(gè)別發(fā)生預(yù)借預(yù)算額度的部門外，其他各部門可控成本費(fèi)用支出均控制在營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)完成進(jìn)度之內(nèi)，公司總體成本控制同比大為改善。
取得上述實(shí)踐成果，我們認(rèn)為得益于以下幾個(gè)方面： 對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)要一致。成本費(fèi)用不只是資源的耗費(fèi)，更是現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)資源。因此，成本控制不是從絕對(duì)數(shù)上壓縮支出，而是要通過制度安排引導(dǎo)資源發(fā)揮最大效益。“動(dòng)態(tài)費(fèi)控”正是依據(jù)這種理念設(shè)計(jì)的管控制度，既嚴(yán)格控制不產(chǎn)生效益的支出?